Uma situação recorrente acontece sempre que o mercado altera, para cima ou para baixo, os níveis de demanda. Quando o consumo de determinado produto diminui a área de produção vê sua capacidade instalada atingir altos níveis de ociosidade e por conseqüência custos maiores. Automaticamente a pressão sobre a área de vendas aumenta significativamente na esperança de que novas abordagens, a abertura de novos mercados ou mesmo a capacidade de persuasão volte a equilibrar a situação.
Por outro lado, quando a demanda acelera e a área de vendas absorve a tendência colocando mais e mais pedidos junto à produção esta vê-se as voltas com problemas de prazo de entrega, qualidade, lotes mínimos de produção e insatisfação generalizada por não permitir que a empresa aproveite o bom momento do mercado.
Considerando que o “cumprimento dos prazos de entrega” tornou-se um fator de competição e por conseqüência um diferencial estratégico, o atraso nas entregas penaliza duplamente as empresas. Impede que novas vendas sejam realizadas e causa prejuízos aos clientes que não podem dispor dos produtos adquiridos.
Na tentativa de minimizar este problema as empresas investem em novas tecnologias de processo produtivo, máquinas e operários multifuncionais, novos sistemas de programação da produção, novos controles, enfim procuram tornar a empresa “altamente flexível”. O fato é que nem todos os tipos de empresa podem, por falta de capital, ciclo de vida curto dos produtos, grande variedade de itens finais, adequar-se à tão almejada flexibilidade.
Os sistemas de previsão da demanda existentes também não oferecem informações seguras para a área de produção. Indicam apenas tendências e prováveis níveis de consumo, mas não detalham o suficiente para que a produção consiga organizar-se a tempo.
MERCADO : É constituído pelo consumo de n itens x quantidades x preço, no qual a empresa detem uma determinada participação. A variação deste nível de consumo ao longo do tempo segue uma trajetória subordinada aos fatores macro da economia. Juros, câmbio, crédito, etc, influem diretamente sobre o montante deste mercado. As técnicas de análise de cenários, comportamento setorial e projeções econômicas ajudam a identificar a tendência deste mercado.
CAPACIDADE INSTALADA: É o total dos recursos disponíveis para a fabricação dos produtos que o mercado irá consumir. É importante salientar duas realidades em relação a “capacidade produtiva”. A primeira é que existe um componente histórico na composição da capacidade produtiva, isto é, a empresa investiu em recursos que permitem atender a um determinado mix de produtos, não sendo necessariamente na mesma proporção do mix que o marcado consome. Outra questão relativa a capacidade produtiva é de que ela não oscila conforme o mercado ou a venda, ela sempre é estática num determinado período de tempo. Exemplo: Se uma máquina adquirida amplia em 10% a capacidade ela será 10% maior até que uma nova máquina seja comprada, independente do volume de vendas ou do comportamento do mercado naquele período.
“A definição do mix de produtos (variedade e quantidade) e a capacidade instalada para produzi-los é a mais importante decisão estratégica de uma empresa, pois vai definir o tamanho da sua participação no mercado” (Marcos Bercht)
VENDAS: O volume das vendas de uma empresa está subordinado a alguns aspectos. O primeiro é o tamanho do mercado e sua tendência naquele momento específico. O segundo é o mix de produtos que a empresa produz estar alinhado com o mix que o mercado está consumindo naquele momento, e o terceiro fator é a capacidade que a empresa tem de entregar no prazo estabelecido o que é vendido.
Quando acontece o descompasso entre os prazos de entrega esperados pelo cliente e os que efetivamente a produção pratica temos um alto nível de stress na relação entre as duas áreas. A área de vendas reclamando que não consegue atingir as metas previstas, que está perdendo vendas e que os clientes estão insatisfeitos. A área de produção por sua vez, reclama da falta de uma previsão de vendas mais exata, da falta de recursos para atender a demanda e a necessidade de alterar seu processo – com foco na produtividade – gerando aumento dos custos.
O MODELO IDEAL.
O modelo dos sonhos de todo gestor é o MRP II funcionado como um relógio.
Plano Mestre de Vendas (feito pela área de vendas e sem alterações)
Plano Mestre de Produção (analisado e elaborado a partir do plano mestre de vendas)
Plano de Necessidades de Material ( com base no plano mestre de produção), e assim por diante.
Muito lógico, muito adequado, mas altamente improvável, por uma razão básica. O mercado não lê os nossos planos tampouco os leva em consideração no seu movimento. Sem falar nos concorrentes, todos eles buscando nos tirar pedaços do mercado que conquistamos a duras penas.
Manter o conceito de “produção puxada” pelo mercado, isto é, atrelada ao mix de vendas tanto em tipo (variedade de itens) como em quantidade exige que a organização do processo produtivo seja altamente flexível, o que já vimos é um estágio nem sempre possível de alcançar pelas empresas. Mesmo com altos investimentos e o constante risco de acentuar a ociosidade da capacidade instalada, nem sempre o mix da capacidade produtiva atende integralmente o mix de vendas, no tempo e na variedade de itens.
O MODELO ALTERNATIVO.
Quando a área de vendas constata que a sua fábrica não consegue manter o nível de serviço desejado, não conseguindo, a curto prazo, cumprir os prazos de entrega necessários é fundamental fazer algumas escolhas. Melhor manter o nível de atendimento a alguns clientes selecionados ao invés de espalhar insatisfação pelo mercado todo.
Alguns passos podem minimizar o efeito da falta de sincronia entre o que está sendo absorvido pelo mercado (vendido) e o que a fábrica pode efetivamente entregar.
1 ) Elaborar plano de vendas Seletivo, listando os principais clientes, tanto pelo critério ABC, bem como pelo papel estratégico que os mesmo representam;
2 ) Somar os itens adquiridos por estes clientes até chegar ao total de 70% do objetivo de faturamento;
3 ) Negociar com a área de produção o atendimento prioritário destes clientes, em mix e prazo de entrega;
4 ) Negociar com os clientes a antecipação dos pedidos ou programações para que a fábrica tenha, o mais cedo possível, a discriminação do que deverá produzir;
5 ) Garantir aos clientes selecionados 100% da entrega dos itens (variedade e quantidade) do último pedido efetuado.
6 ) Orientar o setor administrativo de vendas para a execução da política de venda seletiva;
6) Para o restante dos clientes a venda segue normal com o nível de serviço o mais próximo possível do ideal.
É importante esclarecer que a percepção do cliente sobre o nível de serviço é sempre relativa e não absoluta. Se o cliente receber um pedido com 10 dias de atraso ficará insatisfeito se os outros fornecedores entregarem seus pedidos com um atraso menor que 10 dias. Contudo se os demais fornecedores também não cumprem prazos de entrega o nível se serviço será balizado pelo fornecedor que menos atrasar suas entregas.
O modelo apresentado é uma alternativa para algumas situações:
a) Quando o mercado se expande com uma velocidade maior do que a empresa pode ampliar sua capacidade produtiva;
b) Quando as flutuações de demanda não aconselham que a empresa faça investimentos que deixariam a capacidade produtiva com altos índices de ociosidade nos períodos de baixa demanda.
c) Quando eventualmente um concorrente tem problemas de entrega.
A principal discussão numa empresa deve ser “qual é a sua proposta de mercado?”. Definir claramente o que fazer e quando fazer permite que a área de vendas foque seu trabalho no grupo de clientes que efetivamente trará resultados à empresa.
Os conflitos entre a área de vendas e produção, na maioria das vezes se dá pela falta de sincronia entre o que o mercado está absorvendo naquele momento e a efetiva capacidade instalada.
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